摘 要：当前基层检察机关在一体抓实“三个管理”实践中仍存在数据运用滞后、协同机制不畅及权责体系模糊等突出问题，应当从管理格局、管理导向和管理模式三个维度实现系统性转变，进一步深化数据分析研判应
用及人才队伍建设，构建业务部门与案管部门的联动管理机制，构建科学合理的检察权配置与责任体系，切实提升法律监督质效。
关键词：“三个管理”“大管理”格局数据高质效办案
“高质效办好每一个案件”是新时代检察履职办案的基本价值追求。最高检应勇检察长指出，“在一体抓实‘三个管理’基础上，构建检察‘大管理’格局，以高水平管理促进高质效办案，全面提升检察工作整体效能”，为检察机关通过机制创新破解管理难题、提升办案质效指明了方向。本文聚焦当前基层检察机关一体抓实“三个管理”存在的问题，结合本地实践提出总体思路和具体路径，为提升法律监督质效提供参考。
一、当前基层检察机关一体抓实“三个管理”存在的问题
（一）数据运用滞后制约业务管理效能
业务数据是业务管理的基础，要求在确保数据真实、客观、准确的基础上，最大限度挖掘数据的价值与功用。当前，基层检察机关在数据运用上存在“重存储采集、轻挖掘研判”的现象。一方面，虽已逐步配备基础数据存储与处理设备，但在实际应用中缺乏或不善于运用专业高效的数据分析工具和智能算法模型支撑，导致业务数据、质量检查与评查结果等未能实现有效关联和深度融合。另一方面，数据应用能力整体偏弱，多数仍停留在基础查询、简单统计等操作层面，不善于通过数据识别管理漏洞、预警风险隐患，对数据的异常指标分析应用不到位，没有及时转化为业务管理决策。部分检察官对于业务数据的敏感性和重视程度不足，未能充分认识到数据在辅助案件办理、提升监督能力等方面的重要作用，进一步加剧了数据赋能不足的问题，使得业务管理难以实现从“经验驱动”向“数据驱动”的转变。
（二）协同机制不畅影响案件管理质效
案件管理是围绕案件办理进行的管理，需要业务部门与案管部门的深度协作与有机联动。然而，受固有职能分工差异和制度机制不完善影响，基层检察机关业务部门与案管部门间的协同障碍依然突出。业务部门侧重于案件实体处理与流程推进，对案管部门的流程监控和质量评查有时抱有被动接受甚至抵触心理；案管部门则较局限于程序监控和数据汇总，对办案实际困难和深层问题缺乏深入理解，提出的建议有时存在客观落实阻碍。信息共享与会商研判机制不健全进一步加剧协同困难。例如，质量评查中发现的共性问题常未能有效转化为业务培训和流程优化的精准指引，评查与整改脱节。而更深层次的问题在于，部门协同的刚性约束和激励机制仍未健全，多依赖临时沟通或主要领导推动，尚未形成稳定的制度预期和配套激励举措。
（三）权责体系模糊弱化质量管理刚性
案件质量是司法办案的生命线，必须依靠严密的权责体系予以保障。当前基层检察机关在构建科学清晰、层层传导的案件质量管理权责体系方面仍存在短板，加之“重办案、轻管理”传统观念较为固化，导致质量管理责任未能有效压实。一方面，在办案责任与管理责任的界定上不够明晰，导致在案件质量出现问题时，难以精准定责和有效追责。部分基层检察院将质量管理职责过度集中于案管部门，业务部门自身的质量把控意识和参与度不足，造成质量管理与办案实践“两张皮”。另一方面，案件质量检查与评查结果的运用机制尚不健全，检查与评查结果未能与绩效考核、奖惩激励等充分挂钩，导致质量管理缺乏刚性约束。此外，在流程监控、质量检查与评查、问题整改等环节，相关主体的责任内容、履职标准、监督程序等缺乏系统规范。
二、基层检察机关一体抓实“三个管理”总体思路
（一）管理格局：从“小管理”到“大管理”
“小管理”向“大管理”转型的核心是打破管理资源分散局限。一体抓实“三个管理”是系统性工程，业务管理重在把准方向、把握趋势，案件管理聚焦办理流程和结果，质量管理坚持预防在先、追责在后，虽各有侧重，但有机联系、相互衔接、相互贯通。在以往“小管理”格局下，业务管理、案件管理、质量管理条块分割、协同不足，难以形成系统化管理合力。而“大管理”格局强调树立系统思维，将“三个管理”纳入检察工作全局统筹谋划，实现管理维度的全覆盖与管理链条的全贯通。这一转型不仅将拓展管理的维度和深度，更打通了管理活动之间的断点与堵点，促进“三个管理”相互支撑、进而构建起上下贯通、横向联动的“大管理”链条。
（二）管理导向：从“数据驱动”到“质效优先”
“数据驱动”向“质效优先”转型的关键在于科学厘清数据与办案质效之间的关系。最高检党组反复强 调，作出“一取消三不再”决定，不是不要数据，而是要在保证数据真实、客观、准确的基础上，充分发挥数据的分析研判功能。在一体抓实“三个管理”的过程中，数据的角色定位需要从以往侧重评价指标的 “指挥棒”，转向服务深度研判的“诊断仪”。具体而言，要推进业务数据多维度、深层次融合分析，强化对检察履职全过程的质量动态监测与效能精准研判，不仅要回答“办了多少案”的规模问题，更需深入剖析“案件办得怎么样”的质量问题与“三个效果是否统一”的价值问题。最终，落脚于为高质效办案提供科学全面决策支撑，真正实现“让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义”价值目标。
（三）管理模式：从“单打独斗”到“协同推进”
从“单打独斗”向“协同推进”转型的重点是打破部门界限与条线分割。传统管理模式中，各部门往往囿于自身职能范围，形成较为明显的“管理孤岛”，案件质量评查虽然打通了案管部门与业务部门的管理链接，但多限于个案事后纠错，未能有效嵌入办案流程发挥实时预警和整体提升作用。这一情形下，虽然各部门职责边界清晰，但缺乏协同联动，难以形成系统化管理合力。“协同推进”管理模式旨在构建一种整体性、互动性的管理生态，推动管理活动从分散走向集中、从封闭走向开放。一方面，强化内部协同，建立跨部门的信息交互与响应机制，使业务运行、案件监控和质量管控环环相扣、相互促进；另一方面，推进外部协同，引入司法协作和社会监督力量， 将外部评价转化为管理改进的内生动力，实现内外良性互动。
三、基层检察机关一体抓实“三个管理”具体路径
（一）深化数据分析研判应用及人才队伍建设
一是深化检察办案质效分析研判。分析研判要善于从数据波动中敏锐识别苗头性、倾向性风险，这并非案管部门一家之事，需全院各层面协同推进。可建立业务数据月通报季分析制度，案管部门每月向院领导及业务部门通报当月业务数据情况，每季度形成办案质效研判报告，并将重要问题和异常波动纳入全院重点工作调度会或检察委员会集中研商，形成共商共治的办案质效分析研判格局。
二是突出问题导向的专项检查与评查。业务部门在落实“每案必查”基础上，针对各业务条线在一定时期内高发或存在分歧的案件类型以及特定办案环节，主动组织开展专项质量检查，及时防控风险、补齐短板。案管部门在开展多层级案件质量评查的基础上，注重将业务数据与其他同级院进行横向对比分析，并结合本院历年业务数据进行纵向趋势研判，从而有效筛查异常数据，并据此开展靶向式专项评查，实现评查一类案件、解决一类问题，推动办案质效整体提升。
三是加强案件管理专业化与复合型人才培养。一方面，内部要打破部门界限，鼓励案管部门与业务部门骨干双向交流，在实战中培养既懂业务需求又懂技术操作的复合人才。另一方面，组织案管部门人员到上级院和先进院学习，参加专业数据分析、统计软件操作技能培训。此外，在数据模型构建、智能辅助办案系统研发等领域积极与科研院所、企业合作以获得技术支持。
（二）构建业务部门与案管部门的联动管理机制
一是完善常态化监管沟通复核机制。业务部门对于个案流程监控意见或案件质量评查结果存在异议的，可向案管部门提交书面说明申请复核。案管部门应及时组织评议，必要时可邀请相关业务专家参与，确保监管结论经得起检验，在强化监督刚性的同时，增强内部协同与共识。二是构建监管成果联动转化机制。案管部门定期对流程监控、质量评查中发现的典型瑕疵和共性问题进行系统梳理与深度剖析，在精准识别业务运行风险
点与薄弱环节的基础上，加强内部协同，联合政治部、业务部门开展专项能力提升工作，通过专题实训、典型案例剖析会等形式，将监管成果有效转化为业务规范标准和培训资源，推动检察办案质效持续提升。
三是探索建立重点案件管理工作机制。加强重点案件监督管理是防范化解司法风险、提升办案质效的关键举措。基层检察机关可结合本院实际，形成重点案件专项台账清单，由业务部门和案管部门每月协同梳理列管案件数据、进展情况及风险问题报送院领导掌握，为科学决策和精准督导提供依据。
（三）构建科学合理的检察权配置与责任体系
一是科学精准放权。“放权”是优化管理的第一步，核心在于将办案决定权和事务管理权科学下放，激发办案单元活力。基层检察机关要严格依据上级规定细化权责清单，以“正面清单 + 负面清单”形式，逐项明确各主体在各类案件和各环节的具体权限与责任，实现权责清晰、责任到人。
二是机制化明责。权责划分必须嵌入管理全流程，确保每一节点有人负责、有章可循。以案例工作为例，可建立分层负责的案例培育评估标识机制：案件承办人及侦协办负有识别和报告潜质案例的首要责任；检察长和业务部门负责人同步履行潜质案例识别及跟踪指导责任，确保案件高质效办理；承办检察官作为第一责任人，全面负责案例培育与撰写，以此形成权责明确、协同高效的闭环管理。
三是压实司法责任。需进一步完善“授权 + 问责”工作机制，在赋予检察官办案自主权的基础上，又通过监督管理强化对检察权行使的制约，实现放权与管权的平衡。在事中监督环节，探索开发案件质量检查模型，在案件归档前对已办结案件开展系统性筛查，及时发现并纠正办案瑕疵；在事后监督环节，扎实开展案件质量评查工作，可邀请检务督察部门参与业务数据质量检查、案件质量评查等专项工作，重点审查办案廉政风险，强化监督合力。
田春生：广东省深圳市盐田区人民检察院党组书记、检察长、二级高级检察官